Артур Борцов: «Любую сложную проблему следует воспринимать как интересную шахматную задачу»

– Как Вы оцениваете текущую экономическую ситуацию в России?

– Я считаю, что правительство России отлично поработало. Можно по-разному оценивать ситуацию, но кризис в той форме, в которой его переживает Россия, в чем-то феноменален, и удивляет концентрация энергии высшего руководства. Считаю, что Россия выходит из экономического кризиса. Может быть, это даже не экономический кризис, а спад, ведь слово «кризис» имеет значения разные, а понятие «спад» – совершенно однозначное.

– С точки зрения логистического провайдера, начался ли обратный, пост кризисный отсчет в российской экономике?

– Однозначно, что обратный отсчет для логистического провайдера уже начался. Я всегда подчеркивал, что конкретный логистический провайдер может эффективно бороться с кризисом, увеличивая число клиентов, грамотно выстраивая последовательность действий. Если в компании все гармонически выстроено, какой угодно кризис не будет слишком ощутим. Но конечно это – в идеале, а обычно происходит так: гром грянул – мужик перекрестился.

И, конечно, в такой ситуации надо, прежде всего, покрыть потери в оборотах, чем-то компенсировать, латать дыры, короче говоря. Сделать это можно разными способами, – и самое простое, увольнение части персонала. Конечно намного сложнее другой путь – это совершенствование процесса. И мы стараемся идти этим путем. Впрочем, для того чтобы заниматься совершенствованием, вовсе не нужен потрясающий основы глобальный экономический кризис, мы постоянно должны жить и действовать, если угодно, в «состоянии кризиса». И это будет правильно. Наконец, всегда есть или появится какой-то слабый сегмент, требующий особого внимания.

– Неужели в вашей компании обошлось без сокращений?

– Практически – да. А сокращения, которые все же произошли, они произошли, и я это подчеркиваю, вне какой-либо зависимости от кризиса.

– Как, на Ваш взгляд, кризис повлиял на логистический рынок в России? Что произошло позитивного, что негативного в логистической отрасли в условиях экономической нестабильности?

– С моей точки зрения рынок разделился на две части: одна категория логистических провайдеров и транспортных компаний оказалась не готова к этому кризису, другая – смогла успешно противостоять вызовам кризиса.

Конечно, логоператоры очень сильно зависят от клиента, если у клиента падают обороты, то у логистического провайдера происходит то же. И тут фундаментальное значение имеет диалог логистического провайдера с клиентом, и то – как именно он осуществляется. Понимает ли клиент потребности транспортной компании или логистического провайдера? С точки зрения клиента иногда все просто – он считает, что логоператор может, например, продолжать работу, если объем грузопотока урезан наполовину. Но если есть свободные грузовики, простаивают вагоны, контейнеры под загрузку, куда их деть? Только за счет диалога между клиентом и подрядчиком можно как-то упорядочить работу. Короче говоря, тут надо договариваться, как держава – с державой, а не по-иному.

– Как ваша компания пережила кризис, пришлось ли «сворачивать» какие-то проекты?

– Да, конечно, кое-какие проекты нам пришлось свернуть. Внутренние усилия компании были направлены на то, чтобы оптимизировать существующие потоки, существующие схемы. И это вместо того, чтобы заниматься работой на перспективу – по максимуму.

– Явился ли кризис неожиданностью для компании, готова ли была компания к «шторму»? Как должна быть организована работа логистического провайдера, чтобы устоять в условиях экономических бурь?

– Я не хочу сказать, что мы заглянули в магический кристалл и ясно увидели, что нас ждет. И для нашей компании кризис был неожиданностью, как и для всего мира. Но была ли компания потенциально к этому готова? Как я уже сказал, если в компании налажены правильно процессы, бури не страшны… Да, в принципе, были готовы. И все же произошел определенный спад, но за два месяца компания справилась с ним. В первую очередь потому, что быстрота реакции, подвижность и гибкость в принятии решений для нас всегда имели первостепенное значение.

– Какие стратегические решения принимались руководством?

– Еще раз подчеркивают – колоссальное значение имеет отлаженный механизм в управлении процессами. . Не секрет, что в начале кризиса средства массовой информации, что называется, нагнали страху, и руководству компании пришлось изрядно потрудиться над тем, чтобы просто успокоить сотрудников. Убедить персонал в том, что в компании с 60-летним опытом работы, со здоровой финансовой структурой, не произойдет никаких негативных изменений. Этот большой сегмент работы был проделан топ-менеджментом компании.

– Были ли случаи, когда кризисные шатания в российской логистике позволили компании занять более выгодные позиции?

– Да. На место обанкротившихся компаний пришли мы, что тут скрывать. Ну, к примеру, то количество автовозов, внезапно исчезнувших с рынка, нужно чем-то было компенсировать. Все вопросы крутятся вокруг одного, главного, как вести себя логистическому провайдеру, чтобы устоять в новых, необычных условиях. Мы занимаем очень выгодную позицию компании легких активов. Объясню что это. Это компания, которая работает на инженерном подходе в организации логистической цепи. Это значит, что мы не стремимся покупать вагоны, грузовики, корабли, самолеты. Мы стремимся их грамотно эксплуатировать и использовать, в зависимости от актуальной нужды рынка и клиента. Если клиент сегодня нуждается в грузовике, он получит грузовик, пройдет какое-то время – будет выгоден авиатранстпорт, мы предоставим этот вид транспорта. Не привязанность к одному виду транспорта нам позволяет быть максимально эластичными. И, естественно, бороться с кризисом можно только четким менеджментом – по конкретным процессам. Этот менеджмент существует как радиосхема или как схема водоснабжения, например. Чтобы понять, какие необходимы изменения, если вдруг что-то произошло непредвиденное, мы смотрим на схему – и меняем ее в нужном направлении.

– Как Вы оцениваете политические инициативы российского правительства относительно создания единого таможенного пространства (Таможенный союз России, Белоруссии, Казахстана)? Готовы ли эти страны, по Вашему мнению, к работе в едином таможенном пространстве?

– Таможенный союз между Россией, Белоруссией и Казахстаном в геополитическом масштабе – огромный плюс. А с точки зрения организации отдельных процессов возникает масса вопросов, не вполне ясно, как они будут работать на практике. Грузопотоки идут непрерывно, грузовики едут, корабли идут, за штурвалом сидят живые люди, которых останавливают на границе, блокируют на таможенных постах, а их нужно кормить, о них нужно заботиться. Хотелось бы, чтобы правительство подумало и об этом тоже. Я думаю, что каждая из трех стран по-своему готова к этому сотрудничеству. , Прежде всего, это политический шаг, – теперь очередь за четко проработанным операционным подходом.

– Какие риски для российского среднего и малого бизнеса несут недоработанные законопроекты, неурегулированные моменты в части таможенного оформления?

– Часто именно недоработки российского законодательства в этой или других сферах приводят к тому, что логистический оператор или транспортная компания теряют клиентов. Клиент, как правило, не разбирается, кто виноват. С его точки зрения полную ответственность несет тот участник цепи, который ее замыкает, на него и «вешает всех собак». Но диалог возможен и в этой ситуации.

– Как Вы оцениваете риски бизнеса в части переноса таможенного контроля на внешний контур Таможенного союза?

– Перенос таможенного контроля на внешний контур – это отличная идея, если все прекрасно можно делать на границе, к чему загружать центр страны. Это – во-первых, во-вторых – казна получает значительно раньше положенные перечисления, когда товар проходит таможенную очистку на границе. Есть, конечно, проблема коррумпированности приграничных районов. Но я думаю, что центр способен решить эти вопросы.

– Насколько ваша компания готова к работе в условиях нового таможенного пространства?

– Потоки идут каждый день, и речь даже не о том, насколько мы вообще готовы, а о том, способны ли быстро адаптироваться к всевозможным изменениям, учитывая, что нет четкой разъяснительной работы внутри таможенных структур. Когда мы заблокировали два завода, здесь, в Санкт-Петербурге, и наши грузовики стояли в очередях, один таможенник говорил одно, другой – другое, а на самом деле все, что называется, – «попрятались по кустам».

– Что Вы можете порекомендовать участникам ВЭД, чтобы минимизировать риски, связанные с началом работы Таможенного союза?

– Есть категория людей, которая любую сложную проблему воспринимает как интересную шахматную задачу, а вовсе не как повод для глубокой депрессии. Вот на таких людей и нужно опираться в «переходное время». Сравнение с шахматами тут более чем уместно. И к каждой «партии» специалисты должны подходить с нетривиальным интересом, последовательно совершая ход за ходом. То есть, решая проблему – пункт за пунктом. Тут нет единого шаблона, лекала.

– Что Вы хотите пожелать вашим коллегам – логистическим провайдерам России и клиентам для оптимального сотрудничества с компанией?

– Что я хочу пожелать коллегам? Прежде всего – объединения для диалога с клиентом. И непрерывное повышение уровня логистической грамотности. То есть каждый из логистических провайдеров должен стремиться к тому, чтобы логистическая компетентность у клиентов возрастала. Чтобы не было деспотизма («я – клиент, и вы делаете вот так, а не иначе») ибо существуют правила, существуют законы, по которым развивается логистика. И того, кто не знает этих правил, трудно, да и невозможно назвать логистом. А часто у клиентов в роли логистов выступают люди совершенно некомпетентные в этой сфере. Образование, образование, образование. Надо учиться и учить других.